Worcestershire 2 août 2020 (Thomson StreetEvents) – Transcription modifiée de la conférence téléphonique de Halfords Group PLC ou de la présentation des résultats le mardi 7 juillet 2020 à 8:00:00 GMT

Nplus1 Singer Capital Markets Limited, Division de la recherche – Analyste principal de la recherche sur le commerce de détail

Bonjour à tous et bienvenue aux résultats préliminaires du groupe Halfords pour 53 semaines, se terminant le 3 avril 2020. Je suis Graham Stapleton, PDG de Halfords, et ce matin, je suis accompagné de Loraine Woodhouse, notre CFO. Nous sommes désolés de ne pas être avec vous en personne aujourd'hui, mais j'espère que c'est exceptionnel, et nous serons de retour dans la même pièce ensemble lors des résultats du premier semestre.

Pour ce qui est de la structure de ce matin, Loraine commencera à vous guider dans notre performance financière de l'année. Ensuite, je vous fournirai une mise à jour sur la façon dont nous avons progressé dans la stratégie au cours des 12 derniers mois. Ensuite, je vous parlerai de notre approche pour l'année à venir, notamment à la lumière de l'environnement assez extraordinaire dans lequel nous vivons tous en ce moment et des défis et opportunités qu'il présente. Enfin, Loraine conclura avec notre perspective et les différents scénarios de trading que nous avons développés pour modéliser une gamme de résultats potentiels. Ensuite, vous aurez l'occasion de poser des questions à la fin.

Mais avant de confier Loraine, je voulais juste mettre sur le disque dès le début, ma profonde gratitude pour le travail acharné, la loyauté et le dévouement extraordinaires que l'équipe Halfords au Royaume-Uni et en Irlande a montré et continue de montrer pendant cette période exceptionnellement difficile. . Il a été humiliant de voir l'engagement de nos collègues, et je me considère extrêmement chanceux de travailler à leurs côtés.

Je vais maintenant laisser Loraine parler de notre performance tout au long de l'année.

Merci Graham. Bonjour à tous. Merci d'être avec nous. Je vais commencer aujourd'hui avec la diapositive 4 par un examen de notre performance financière pour l'exercice 20. Le dernier exercice semble être il y a longtemps. J'essaierai de ne pas passer trop de temps à regarder en arrière car je sais qu'il attendra avec impatience l'année prochaine. Mais je veux profiter de l'occasion pour parler des faits saillants de notre performance financière. Plus tard dans la présentation, je couvrirai le trading actuel et les perspectives.

Juste quelques points de nettoyage avant de commencer. Cet exercice a été pour nous une année de 53 semaines. Dans le même temps, nous avons adopté IFRS 16 dans nos comptes cette année pour la première fois. Pour essayer de vous donner l'analyse la plus comparative, sauf indication contraire, je me suis concentré sur les chiffres de 52 semaines avant IFRS 16.

Notre période de négociation de 52 semaines s'est terminée le 27 mars, la semaine où tout le pays est entré en lock-out. Avant que la pandémie ne frappe, l'année économique avait déjà été assez mouvementée avec une confiance modérée des consommateurs à la suite du récit en cours sur le Brexit et du changement politique associé. Malgré cela, nous livrons un bon ensemble de résultats dans l'ensemble. Nos revenus ont augmenté de 0,3% malgré un environnement macro-économique difficile. Nous rapportons un bénéfice groupe avant impôt de 55,9 millions de GBP, qui si l'on exclut l'impact dilutif de nos acquisitions et avec COVID en fin d'année, en ligne avec l'année dernière. Nous avons vu notre marge bénéficiaire brute augmenter au fur et à mesure que nos coûts d'exploitation, à l'exclusion des acquisitions, diminuaient d'une année à l'autre. Nos acquisitions ont bien fonctionné et l'intégration se déroule sans heurts. Enfin, au cours des 53 semaines, nous avons généré 54,6 millions de GBP de trésorerie disponible, soit environ 12 millions de GBP de plus que l'année précédente, la dette nette tombant à un peu plus de 73 millions de GBP.

Passons à la diapositive 5. Nos résultats sous-jacents avant impôts déclarés sur une base comparative ont chuté de 5% à 55,9 millions GBP. Dans nos chiffres de 53 semaines, les bénéfices sont tombés à 52,6 millions de livres sterling, ce qui est inhabituel puisque la semaine 53 augmente généralement les bénéfices. Cela reflète le fait qu'au cours de nos 52e et 53e semaines de négociation, nous étions au début de la fermeture avec un grand nombre de magasins et de garages fermés. Conformément à notre annonce de mars, nous avons enregistré des coûts non sous-jacents de 32,1 millions GBP. Cela reflète principalement les coûts ponctuels associés à la fermeture de Cycle Republic et du Boardman Performance Center. Nous avons terminé la fermeture des deux opérations au début de juin.

Étant donné le nombre de pièces mobiles dans nos chiffres l'an dernier, sur la diapositive 6, j'ai pensé qu'il serait utile de fournir un simple pont vers notre profit annuel. Je commencerai par une image avant les acquisitions et avant l'impact du COVID dans les 2 dernières semaines de l'année. Dans notre activité sous-jacente, vous pouvez constater que la très bonne performance d'Autocentres, associée à la baisse des coûts de financement en raison de la réduction de la dette nette, a compensé un ensemble de résultats plus faibles dans le secteur du commerce de détail. Ensuite, nous avons vu 2 impacts dilutifs sur les bénéfices au cours de l'année. La première a été une défaite de l'année de McConechy et de Tires on the Drive, bien que ce soit une meilleure performance que nous l'avions anticipé. Le deuxième, bien sûr, était l'impact du COVID. Les premières semaines de confinement ont été les plus perturbatrices auxquelles nous avons dû faire face avec la fermeture de plusieurs de nos magasins et garages. Nous estimons que cela nous a coûté environ 7 millions de livres sterling de pertes de revenus au cours des semaines 52 et 53. Enfin, sur cette diapositive, vous pouvez voir l'impact de l'IFRS 16, qui réduit encore les gains de 1,1 million de livres sterling, ainsi que les gains non sous-jacents. Coûts de 32 millions de livres sterling que j'ai mentionnés plus tôt.

Passant à la diapositive 7 pour voir notre activité de vente au détail plus en détail, nous avons constaté des performances divergentes dans nos segments Cyclisme et Auto. Le cyclisme a connu une bonne année, avec une croissance de 2,3% après un deuxième semestre beaucoup plus solide. Les vélos adultes et enfants ont progressé au cours de l'année, avec une demande particulièrement forte de vélos électriques, en croissance de 45% sur l'année et représentant près de 20% des ventes de vélos adultes. Notre propre marque et nos gammes exclusives de vélos électriques, de motos électriques et de scooters offrent une grande variété et une grande valeur, et nous apportons continuellement des produits nouveaux et innovants sur le marché. Comme vous le savez, nous avons eu une année plus difficile dans le sport automobile, bien que nos performances au second semestre se soient améliorées jusqu'à l'arrivée de COVID, la semaine 51 de l'année à ce jour étant de 4,4% similaire. Les catégories les plus discrétionnaires ont été affectées tout au long de l'année par une faible confiance des consommateurs. Et, bien sûr, le temps doux de l'hiver a affecté notre performance globale. Cependant, nous avons gagné des parts de marché et obtenu de bons résultats dans les catégories les plus solides et les moins discrétionnaires, telles que les ampoules, les lames et les batteries, la sécurité des enfants et la sécurité des voitures.

Bien que la ligne de vente ait été plus faible, sur la diapositive 8, vous pouvez voir une plus grande croissance de la marge brute de détail. Identifier les gains d'efficacité dans la chaîne d'approvisionnement et être plus précis dans nos promotions a amélioré la marge de 20 points de base. La marge commerciale était bonne. Nous avons avancé de 57 points de base après tous les frais de transport, FX et IFRS 15. Pour compenser cela, nous avons investi dans des crédits d'intérêts pour soutenir les consommateurs en détresse. Notre nouvelle offre de crédit a attiré un nombre important de nouveaux clients, bien que l'élément sans intérêt ait un coût pour la marge globale. La ligne de commission dans ce tableau représente également les commissions du cycle de travail, un élément important de notre activité B2B. Le dernier facteur dans la détermination de la marge est l'impact d'une baisse du mix Motoring, qui a réduit la marge de 11 points de base au cours de la période.

La réduction des coûts d'exploitation, en particulier dans nos activités de vente au détail, a été une priorité tout au long de l'année. Comme vous pouvez le voir sur la diapositive 9, grâce à une série d'initiatives de coûts, nous avons réussi à réduire les coûts de détail sous-jacents de plus de 3%. Nous nous concentrons sur les coûts dans toute l'entreprise, mais les économies les plus importantes ont été des économies sur les frais de location de 4 millions de livres sterling, avec des renouvellements de location fixés, en moyenne, à 15% de moins; efficacité dans nos processus de magasin, compensant les augmentations du salaire minimum national; des économies sur les coûts de distribution, où nous passons 3 à 2 livraisons en magasin par semaine; réduction des coûts d'électricité grâce à la mise en œuvre d'ampoules LED dans toute la ferme; et enfin, mettre en œuvre de meilleures pratiques d'achat, telles que l'utilisation d'enchères électroniques pour les produits de base. Bien que cette année ait été difficile, nous avons continué à investir pour soutenir nos zones de croissance stratégique avec environ 3 millions de livres sterling investis dans le numérique, dans la technologie en général, dans la construction de notre activité B2B et dans la deuxième phase de notre retransmission de l'espace de magasin. .

Passez maintenant à notre activité Autocentres. Nous avons été très satisfaits des résultats de l'année dernière, d'autant plus que nous avons acheté et intégré 2 entreprises au cours de l'année. La croissance globale des ventes, y compris les bénéfices d'acquisitions, a été de près de 19%, avec une croissance similaire de 1,4%. Encore une fois, COVID a eu un impact significatif en fin d'année avec une comparaison entre la semaine 51 et 2,2%.

La marge s'est amincie au cours de l'année, mais cela reflète pleinement l'impact des 2 acquisitions avec des sociétés qui ont actuellement plus de poids sur les pneus que notre activité de garage existante. L'opportunité au fil du temps est la transition des deux acquisitions vers la prestation de catégories de services à plus forte marge. Le point important à souligner pour les autocentres est sur le graphique à droite. L'activité garage et mobile sous-jacente, hors acquisitions, a augmenté sa rentabilité de 2,4 millions de livres sterling, soit plus de 40%, portant la marge opérationnelle à 4,7%. C'est un très bon résultat après plusieurs années de croissance successives et reflète l'amélioration du modèle opérationnel grâce à d'importants investissements technologiques.

Passons à la diapositive 11. Le flux de trésorerie a été solide l'année dernière, avec un flux de trésorerie disponible de 54,6 millions de GBP, en avance sur l'année précédente à 12 millions de GBP, même si nous avons investi plus de capital année après année. Le fonds de roulement a alimenté le mouvement positif avec une entrée de trésorerie de 49 millions de livres sterling, mais il convient de noter que 25 millions de livres sterling étaient un mouvement d'accumulation à la suite de la clôture de la République du cycle. Comme vous le savez, en interne, nous nous concentrons sur le fonds de roulement moyen, car le moment des paiements de fin d'année peut avoir une incidence importante sur les flux de trésorerie présentés, tandis que les améliorations moyennes sont plus difficiles à manipuler.

Grâce à une focalisation continue sur les soldes d'actions, notre solde d'actions moyen pour l'ensemble de l'année, en éliminant l'impact des acquisitions, était inférieur de 11 millions de livres sterling à celui de l'année précédente. Au cours des 2 dernières années, nous avons réduit les niveaux de stock moyens de 18 millions GBP. De même, en travaillant avec les fournisseurs pour mieux aligner nos conditions sur notre inventaire, nous avons également décalé les jours créanciers de 3 jours en moyenne. Ces deux initiatives ont soutenu notre flux de trésorerie positif cette année.

La diapositive 12 couvre la dette nette et le dividende. Notre solide performance de trésorerie a réduit la dette nette, qui s'établissait à 8,6 millions GBP à 73 millions GBP à la fin de l'année. Avant IFRS 16, notre dette nette est inférieure à 0,8x l'EBITDA.

Vous devez toucher brièvement le dividende avant de clôturer. Comme vous le savez, nous avons suspendu le dividende jusqu'à ce que nous ayons plus de clarté sur l'impact plus large du COVID. Et donc, notre dividende annuel équivaut à l'acompte sur dividende déclaré à 6,18 pence.

C'est tout ce que j'ai à dire l'an dernier, nous pensons qu'il s'est bien comporté dans une année commerciale difficile avec des résultats particulièrement solides en matière d'amélioration de la marge brute, de réduction des coûts et de gestion de la trésorerie.

Je vous remercie. Je vais maintenant céder la parole à Graham pour fournir une mise à niveau stratégique.

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Graham Stapleton, Halfords Group plc – PDG et directeur exécutif (3)

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Merci Loraine. Ainsi, comme l'a dit Loraine, nous croyons que nous avons pu obtenir des résultats solides au cours de cette année particulièrement difficile. Malgré tout ce qui s'est passé dans le monde depuis nos résultats intermédiaires de novembre, je tiens à préciser aujourd'hui que nous ne modifions pas notre stratégie sous-jacente et que notre objectif à long terme reste le même que celui décrit dans les Marchés pour Capitaux. Journée 2018 établie ici sur la diapositive 14; C'est pour inspirer et soutenir toute une vie de sport automobile et de cyclisme.

Cependant, nous sommes bien sûr vivants face à l'incertitude de l'environnement commercial actuel et, en fait, à la possibilité d'une grave récession à la suite du COVID-19. Je vais donc vous expliquer comment nous priorisons certaines des activités de notre stratégie pour répondre aux nouvelles tendances des clients et naviguer efficacement à travers la crise.

Mais tout d’abord, je tiens à vous rappeler les 3 objectifs stratégiques clés que nous nous sommes fixés pour nous aider à réaliser notre plan, qui, encore une fois, n’ont pas complètement changé. Premièrement, nous inspirerons nos clients grâce à une expérience de magasinage différenciée et super spécialisée. Deuxièmement, nous accompagnerons nos clients grâce à une offre de services intégrée, unique et plus pratique. Et troisièmement, nous établirons des relations avec nos clients dans le but de leur permettre de tirer le meilleur parti de toute une vie d'automobile et de cyclisme. Ces objectifs seront soutenus par une concentration constante sur l'amélioration des coûts et de l'efficacité au sein de l'entreprise et un investissement dans nos collègues pour nous assurer que nous continuons à fournir à nos clients des niveaux de service, d'expertise et de connaissances de pointe.

Vous vous rappellerez que dans nos résultats intermédiaires de novembre, j'ai parlé de notre intention d'accélérer certains aspects de notre stratégie, ce qui devrait être considéré comme un changement d'orientation plutôt qu'un changement d'orientation. En termes simples, le changement peut se résumer au mieux comme un engagement à évoluer vers une entreprise axée sur les services aux consommateurs et le B2B avec un plus grand accent sur le sport automobile, générant des rendements financiers plus élevés et plus durables.

La diapositive 17 montre la base sur laquelle cette stratégie accélérée a été élaborée. Il décompose notre activité en ses composants clés: vente au détail automobile et cycliste, produits et services, centres automobiles et B2B. Sur l'axe inférieur, nous montrons notre retour sur capital investi et sur l'axe latéral, nous avons l'opportunité de marché ou notre opportunité de croissance. La taille de la bulle reflète la taille relative des composantes de notre activité actuelle.

Pour le cyclisme, clairement, l'image a beaucoup changé depuis la dernière fois que vous avez vu ce graphique. Nous avons assisté à une évolution très positive des consommateurs vers le cyclisme avec une augmentation de la demande de bicyclettes et de services lors de la fermeture au Royaume-Uni. Il reste à voir dans quelle mesure cette demande peut être soutenue. Le message clé ici est que l'analyse nous en dit long sur les domaines dans lesquels nous avons des opportunités de création de valeur, la seule vraie différence étant une demande importante dans la croissance du cyclisme. Cela ne change pas notre objectif. Cela signifie simplement que nous devons augmenter la vitesse à laquelle nous optimisons les performances des produits et services Cycling.

Ainsi, dans ce contexte, les diapositives suivantes mettent en évidence les progrès significatifs que nous avons réalisés au cours de l'exercice 20 dans ces 3 piliers stratégiques que sont Inspire, Support et Lifetime. La diapositive 18 porte sur le pilier Inspire, en d'autres termes, il offre à nos clients une expérience d'achat différenciée et super spécialisée à chaque fois qu'ils visitent Halfords, en ligne ou en magasin. Notre nouvelle plateforme web de groupe a été lancée comme prévu au quatrième trimestre. Cela a transformé l'expérience client numérique en réunissant tous nos produits et services sur un seul site Web pour la première fois.

Le moment du lancement était clairement très opportun, compte tenu de la crise du COVID-19 qui a suivi, où nous avons constaté des performances numériques record avec des mesures de croissance et d'engagement en avance sur les références de l'industrie. Nous avons également optimisé l'espace Cyclisme dans tous nos magasins de détail, améliorant l'expérience client et les rendements financiers de la catégorie. En novembre, nous avons parlé de mener une revue stratégique de notre activité cyclisme. Ceci est terminé et nous avons mis en œuvre les recommandations pour consolider Cycle Republic et Tredz et mieux tirer parti de notre activité Halfords Retail Cycling. Enfin, les ventes de notre propre marque et de nos produits exclusifs ont devancé les marques propriétaires, et nous avons lancé des produits plus uniques et innovants. Cela comprenait le vélo toutes saisons Carrera avec guidon chauffant, que vous pouvez voir ici à droite de la diapositive.

La diapositive 19 porte sur le pilier de soutien, en d'autres termes, il offre à nos clients une offre de services mieux intégrée et plus pratique. Premièrement, nous avons accéléré la croissance de notre activité Autocentres en acquérant McConechy & # 39; s Tire Services. C'est l'une des principales chaînes de garages du Royaume-Uni avec 57 sites et 100 camionnettes. Nous avons établi une solide couverture en Écosse et dans le nord de l'Angleterre, en prenant Halfords à moins de 15 minutes de route de chaque maison. De même, nous continuons à développer notre Halfords Mobile …

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