par Michael Graber

L'ensemble du système est conçu contre l'innovation

Travaillez sur l'innovation pendant plus d'une décennie, voir les modèles familiaux. L'un des plus préjudiciables, mais prévisible, consiste à s'appuyer sur des unités commerciales centrales pour commercialiser les innovations hors de leur cœur.

Cette tendance nuit à l’effort d’innovation au-delà de toute reconnaissance, mine la crédibilité des professions qui ont fait la découverte initiale, le travail initial dans les organisations et menace la mortalité de concepts pouvant apporter une nouvelle valeur stratégique et réelle à la société. la vie.

En d'autres termes, ce modèle gaspille de l'argent et des ressources investies dans l'innovation. Certaines expériences basées sur des données affirment que 75 à 80% du temps ne sera pas lancé à moins que de nouveaux concepts ne soient incubés en dehors d'une unité commerciale traditionnelle.

Voici la partie effrayante. Ce sont des concepts éprouvés sur le marché qui relèvent en grande partie de l’activité principale. Ceux qui se trouvent en dehors du noyau ont beaucoup moins de chances de survivre face aux obstacles internes sur le chemin du lancement. Ils ne reçoivent pas les ressources et l'attention nécessaires pour se rendre à la feuille de route du produit ou du service. Toute la valeur de l'option créée ne rencontre jamais le marché. Ce modèle trop prévisible est ridiculisé comme Théâtre de l'innovation. Un bon spectacle, mais il n'y a rien de tangible.

La simple raison est que tout le système est manipulé contre l'innovation. Depuis que Frederick Taylor a consulté les premières usines de fabrication pour la première fois, nous avons orienté nos sociétés vers la réduction des risques, en systématisant le noyau dans un algorithme prévisible. Tous nos systèmes d'entreprise pensent à réduire la marge d'erreur: Six Sigma, TQM, etc.

Par conséquent, lorsqu'une unité commerciale prend ses décisions en compte, elle rendra le pari plus sûr, même s'il ne s'agit que d'une croissance légèrement incrémentielle. Il jugera également tous les concepts à travers les départements Legal, Brand, Finance et les canaux de vente et de distribution existants. Cette approche descendante comprend généralement des analyses de rentabilisation complexes, des programmes bien conçus qui prévoient des scénarios probables et des mois d'études de marché onéreuses qui renforcent l'argument.

Certaines grandes entreprises, DuPont et Altria, ont constaté que ce cycle paralysait leurs efforts pour créer de la valeur. Pour favoriser de nouveaux concepts et de nouveaux modèles d’entreprise, ils ont adopté une structure Duel Engine. Un moteur est l’activité principale et cet objectif est une gestion efficace. Généralement, les métriques commerciales sont appliquées au moteur central. L'autre moteur est l'innovation et la métrique jugée potentielle. Il est responsable de la création de nouveaux produits et services et des flux nets de nouveaux revenus. Non seulement ils conçoivent l'innovation, mais ils testent les concepts sur le marché, les commercialisant de manière très différente de celle de l'activité principale, sans le gonflement et l'inertie de la société.

La plupart des organisations hésitent à adopter un modèle Duel Engine, en particulier si leur activité principale ne fait pas l'objet de menaces d'interruption immédiate. Ces types d’entités feraient bien de réaliser un investissement modeste, permettant aux concepts d’innovation non essentiels de trouver des moyens alternatifs de tester le marché, de piloter furtivement et avec fragilité et d’expérimenter de nouveaux canaux et un nouveau modèle économique. Rappelez-vous la vieille règle: pas de risque, pas de récompense.

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Image: Pixabay

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Michael GraberMichael Graber est associé directeur de Southern Growth Studio, société d’innovation et de croissance stratégique basée à Memphis, dans le Tennessee, et auteur de Aller à l'électricité. Visite www.southerngrowthstudio.com apprendre plus

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